Bizalom, öröm, siker

A teljesítmény alapja a pszichológiai biztonság

A bizalom az egyéni szintű alapja a csoportokon, munkatársi csapatokon belül megjelenő un. pszichológiai biztonságnak. A pszichológiai biztonság az az állapot, amikor nem kell tartanom attól, hogy megítélnek, nyíltan vagy rejtve megtámadnak, kiközösítenek vagy lejáratnak, amikor nem kell megharcolnunk az elfogadásért, amikor teret adnak a véleményünknek és a gondolatainknak, egész valónkat elfogadja a környezetünk. Amikor egy csoportban van pszichológiai biztonságom, akkor szívesen bekapcsolódom a megbeszélésekbe, a munkába, nem spórolom ki sem magamat sem a tudásomat, képességeimet a feladatokból, együttműködésből.

Generációs interjúk a maradásról

A tavalyi év nyarán 50, Y-Z generációs, a munkahelyén legalább 4 éve dolgozó munkavállalóval beszélgettünk. Célunk az volt, hogy rájöjjünk, mi az, ami őket ott tartja a munkahelyükön? Létezik-e közös mintázat? Létezik-e generációs kollektív motivációs erő? Az eredmény: mind a toborzás, mind az onboarding periódus, mind a munkahelyen maradás legfőbb elkötelező eleme a bizalmon alapuló kapcsolódás élménye. A pszichológiai biztonság az alapja annak, hogy egy csoportban szívesen maradjunk és a csoport tagjaival a legjobb tehetségünk szerint együttműködjünk. Ilyen módon ez a jó csoportos teljesítmény alapja is, amit a Google és HARVARD kutatásai is igazoltak.

Hogyan állíthatjuk elő ezt a biztonságos, élő, produktív közeget? Bizalomra kell építenünk minden működésünket. A jó hír az, hogy már néhány egyszerű szabály, gyakorlat eredményre vezethet.

A bizalom dimenziói – evolúciós eredet

Ahhoz, hogy bizalom legyen bennünk a másik ember iránt, Jones/Shah kutatásai szerint 3 dologra van szükségünk: Jóakaratra, Tisztességre és Képességre. Lobo és Casciaro kimutatták, hogy a Jóakarat és a Képesség megítélése evolúciós eredetű, nem tudatos működése minden embernek. Azonnal eldöntjük bárkiről, akivel találkozunk, hogy mennyire képes/kompetens és mennyire jóindulatú. Minél erősebb mindkét szempontból, annál kívánatosabb szövetséges. A kompetenciát azonban csak jóindulattal párosítva szeretjük. A rosszindulatú, de kompetens ember veszélyes!

A jóakarat a fontosabb tényező akkor, amikor együttműködésre adjuk a fejünket valakivel. Így ez a bizalom dimenzió meghatározó az eredményesség szempontjából.

Hogyan lesz itt jóakarat?!

1. Jóakarat és jóakarat feltételezése a másikról

Ez a legfontosabb! Legyen aranyszabály, törekedjünk rá és tegyünk apró gesztusokat nap mint nap! Mi a jóakarat? Adott személy törődik az én jól létemmel, törődik velem, segíteni igyekszik és támogat abban, hogy sikeres legyek. Andit az első munkanapján a főnöke körbevitte az épületben, bemutatta az ott dolgozókat és Andit egymásnak. Nem sietett, ráérősen haladtak. A vezető a szakmai bemutatás mellett elmondta azt is, az új kolléganő sikeres versenytáncos! Ez mindjárt adott lehetőséget néhány közös pont, érdekes, a munkán kívüli személyes beszélgetésre.

Andi erre úgy emlékszik, barátságos gesztus volt ez a főnökétől, aki ilyen módon is igyekezett az ő beilleszkedését megkönnyíteni.

Zoli elmondta, hogy az interjú előtt megnézte a cég weboldalát és az itt dolgozókat. Csupa kedves arcot látott, akik mosolyogtak és jó dolgokat írtak magukról. Ez eladta neki a céget. 1 év után az ügyvezető igazgató kezet fogott vele és megköszönte az éves munkáját. 10 éve él ebből az élményből. Kapcsolódni újként egyből tudott, hiszen az igazgató mutatta be a kollégáknak személyesen, akik nagyon barátságosan fogadták.

2. A pozitív vagy támogató visszajelzés gyakorlattá tétele a szervezetben.

A Scrum Master otthagyta a fejlesztői csapatot, nem bírta a légkört. Az alacsony bizalmi szintű, együttműködésre képtelen, segítő nélkül maradt csapat a rossz teljesítménye miatt egy élet-halál kihívás elé került. A kihívásra többek között kölcsönös visszajelzésekkel készültek fel, nőtt a bizalom szintje és a teljesítményük is. A csapat sikerrel vette az akadályt, azóta is negyedévente mindenki mindenkinek ad visszajelzést a megadott forgatókönyv szerint:

  1. Az általam megfigyelt helyzetet, jelenséget röviden leírom, megfogalmazom.
  2. Elmondom, milyen hatása van ennek.
  3. Megfogalmazom, hogy milyen érzéseim vannak ennek a jelenségnek a hatására.
  4. Elmondom, milyen igényem van, mit kérek.

Ezzel a módszerrel a dolgok kimondhatók és megbeszélhetők. Nincsenek szürke zónák, halmozódó konfliktusok, amelyeket esetleg viccelődésbe, cinikus megjegyzésekbe burkoltan próbálunk megoldani. Mind a jóakarat, mind a tisztesség megnyilvánul ebben a működésben, és így a képességek fejlesztéséhez is hozzájárulunk.

3. Mentoring – az első segítő kéz

A képesség, kompetencia is szükséges a munkatársak közötti bizalomhoz. Itt nemcsak a szakmai, hanem a munkavégzéshez, a kollégákhoz való viszonyulásunk is fontos. Több interjúalanyunk is elmondta, hogy a mentorának a segítsége meghatározó volt a sikeressé válásában.

Minden esetben fontos volt, hogy a mentor nem csak a feladatokkal kapcsolatban volt támogató és szavazott bizalmat az új kollégának (képesség), hanem segítette a kapcsolódásban a többi munkatárshoz, a szervezethez is. (jóakarat)

Ádám elmondta, hogy nagyon pozitív volt az elején, ahogyan egy régi kollégája beszélt neki a cégről és kedvet csinált hozzá. 2 mentora volt, akik segítették a tanulását és a beilleszkedését a munkahelyre. Rengeteg pozitív visszajelzést kapott tőlük a kezdeti időkben is.

Zsolt kezdettől sok segítséget kapott. Fontos volt és most is az a számára, hogy lehet újítani, elfogadják a javító ötleket. Rendszeresen támogatja egy idősebb kolléga és közösen tudnak képviselni fejlesztési javaslatokat a vezetőjük előtt.

4. Beszélgessetek arról, HOGYAN dolgoztok együtt!

Azt tapasztalom szervezetfejlesztői munkám során, hogy a feladatokról, az azokhoz kapcsolódó paraméterekről sok szó esik a munkatársak, vezetők között. Azonban arról, hogy hogyan dolgozunk együtt – szinte semmi. Pedig az ördög éppen a HOGYAN-ban lakozik, mert itt van a munka kapcsolati oldala, a viszonyulásaink, a személyiségünkből adódó tempó, stílus, igények. Az itt természetesen megjelenő különbözőségek pedig remek táptalajjá válnak a konfliktusok számára, ha nem beszéljük meg, hogyan tudjuk ezeket összesimítani, kezelni!

Érdemes erre időt és helyet találni, szokássá tenni. Kell, hogy legyen egy elszánt szponzora, támogatója ennek, aki viszi és életben tartja ezt a működést, amíg szükséges.

Mi történik, ha megnő a bizalom?

A cikk elején Yann Menetrier-t, a Groupama Biztosító volt vezérigazgatóját idéztem.

A bevételnövekedésük hátterében komoly szervezeti változás állt:

Egy szervezetben a bizalom szintjének megnövelése csak egy elkötelezett, jóakaratú, tisztességes és kompetens felsővezetés támogatásával jöhet létre. Ha ez megvan, megfelelő fejlesztési módszertannal, jógyakorlatokkal örömteli, pezsgő, eredményes munkahelyeket hozhatunk létre!

Megéri. Mindenkinek.

A jövő szervezeteit építjük és támogatjuk hírlevelünkön keresztül is!

Ingyenes, hetente frissülő anyagainkért iratkozzon fel hírlevelünkre!

Teal szolgáltatásaink

Célunk, hogy a teal világát minél több ember számára megismerhetővé tegyük. Ennek érdekében elindítottuk Teal Workshopunkat, és további két tanfolyam, a Teal Crash Course és a Teal Akadémia elindításán is dolgozunk. Kattintson és tudjon meg többet!

A jövő szervezetei könyv

Frederic Laloux A jövő szervezetei című művében foglalta össze a teal működés alapvetéseit. A könyv magyar nyelvű verziójának kizárólagos magyarországi kiadójaként büszkék vagyunk arra, hogy a kiadvány immár második kiadását is egyre növekvő érdeklődés mellett forgalmazhatjuk.

Teal közösség

Csatlakozzon hozzánk Ön is!

A csoportnak havi rendszerességgel találkozókat is szervezünk, illetve hírlevél formájában értesítünk minden feliratkozót a témával kapcsolatos aktualitásokról.